s="15" style="font-family: ">干瞪眼,瞎着急,或者茫然麻木,不知所措……

在2011新年伊始一场名为品牌引领未的精彩讲座在北京某酒店会议已经结束了,但是会场依然热闹非凡,会场的数百位代表着中国未来发展希望的民营企业家,依然在人头攒动,久久不能离去,回味着刚学到的珍贵知识,还有一些围绕在今天的主讲嘉宾北京今天胜德品牌管理咨询有限公司首席专家张海良博士身边,咨询着自己在发展企业过程中的种种问题,寻找着这些问题的答案,寻找着能帮着企业发展壮大、实现突破的灵丹妙药。

这其中就有一位年轻的企业家,原本充满困惑的面颊在与张博士的交流中逐渐露出了笑容,他就是北京华油能源有限公司的董事长陈川平,他向张博士咨询了中国的民营企业如何实现突破、中国的工业品企业如何实现品牌的建设等等关键问题……

的确,好关系都是处下来的,在接下来的一个多月里,张海良博士的每一次讲座都少不了陈川平的身影,他从张博士的每节课里都能体会到了发展之道,在与张博士交流的过程中,他找到了名师指引前程、找到了良药治愈疾病、找到了能带领自己企业突出重围的方法。渐渐的他与张博士成为了知心的朋友,并向张博士和盘托出了自己企业发展中的困惑和困难,还邀请了张博士到自己的企业参观访问,最后,在双方的一拍即合下开展了合作,张博士也开出了处方良药,委派出自己的专业团队,对华油进行全面的企业提升辅助,力争帮助华油走上正确发展的轨道。

在张海良博士的统一指导下,由一名专业的咨询总监带领的四人团队赶赴了前线,开始了为期6个月的项目服务期。

华油能源,作为一家中国本土的潜力能源企业,涉及石油技术服务、石油工业品制造、对外出口贸易三大板块,面对竞争和面向未来,如何做好业务结构上的选择与定位,如何完成关于竞争与发展的系统思考,如何搭建正规化的组织架构与管理体系以迎接更激烈的竞争,最终实现统一认识清晰发展战略,实现华油品牌的塑造与升级。另外,由于华油历史发展的诸多原因,导致企业内部裙带关系密集,企业的老板也是事必躬亲,企业大大小小的事情都要亲力亲为,这样就导致公司的团队没有发挥出最大的作用,老板太累太忙,这种种问题的解决方法都是项目组下一步开展工作的重中之重。

华油的历史怎么样呢?目前反映出的现状如何呢?

说到华油的历史就要追述到上世纪九十年代了,华油的前身是由一支从油田里走出的专业技术团队组成的,这支团队就是华油未来打天下的班底。公司组建前期也经历了很多的有关石油的业务,经过多年摸索,最终选择了石油相关产品出口贸易为公司的立家之本,随着公司的发展和国外客户的需要,华油也逐渐认识到了自身发展实体经济的重要性,在离客户所在区域(中亚)较近的我国的新疆地区投资建设了两个工厂,一家斯特尔厂生产石油开采所需的油套管,另一家石油装备厂生产运输用的输送管。在经营实体经济的同时,华油也在发挥自身在石油领域技术领域的知识优势,从国外引进并加上自己改进,最终研发出了在国内乃至国际上都较为领先的特殊螺纹技术、连续油管技术、水力喷射技术等。华油也逐步实现了多产业发展,齐头并进的局面,但发展的同时也面临着一些问题,例如未来发展怎么协调好三大业务发展顺序与投入比例的问题、怎么协调好发展期资金管控的问题、怎么完善公司管理体系协调好老员工与新员工关系问题等等,这些不仅仅是华油面临的,更是许多中国的民营企业瓶颈期所面临的难题,因为中国很多的民营企业都是靠老板的个人能力发展起来的,这种发展模式在企业还小的时候很健康,但是当企业发展壮大并要飞得更高的时候,这种管理模式就变成了发展的束缚,然而怎么创新适合这个特殊时期企业的管理模式,帮助中小型企业渡过瓶颈期并实现提升,也是张海良博士及项目组需要考虑的问题。

针对公司目前反映出的现状,项目组采用了“望闻问切”的方法进行前期调研

针对一家患有过渡期综合症、处于发展瓶颈期的中国中小型企业,要想准确的把握病状的每个细节,并且找到正确的解决每一个问题的思路和方法,需要对企业内部外部情况、经营历史、市场情况等有一个全面的摸盘了解,这就跟找医生看病一样,传统的老中医讲究望闻问切四道工序:“气色声息而知其症状,脉象”。对于一家企业同样也需要从这几方面入手。

——从华油资料入手了解华油情况,从网络入手了解行业大势。

从开始项目组就明确了外部分析和内部分析两个部分。其中,外部分析包括宏观环境、国际视野和国内视野三个子部分,项目组分析了国内外石油行业今年的发展趋势,分析了国际上的斯伦贝谢、哈里贝利等石油技术服务的发展历史和优势,并调研了国内的一些行业内先进公司例如安东石油、烟台杰瑞等,对行业的整体形势和特点有了全盘的了解。内部分析发面主要调查了华油近五年主要的会议纪要、决议、新闻等存档文件。 

——对华油中高层管理者进行访谈,梳理企业命脉。

项目组明确了公司目前的组织结构及业务组成,分别选定了各个部门的中高层管理者及对企业有详细了解的核心员工进行为期两日的访谈,之后又分战略、组织、认识、企业文化、市场营销等几个板块设计了专业的员工调查问卷,了解全部员工的情况以及对公司的意见,并最终做出数据统计,项目组还在企业外部选择约见了一些石油管材制造及技术服务、贸易行业内部专家进行访谈,获得最权威的第一手资料。

——追对确定的问题有选择的选择部分领导及员工进行一对一面谈。

对华油情况有了全面详细的了解之后,推断出了一些新的问题,产生了一些新的疑惑,并针对这些新的问题有选择的对部门员工进行补充性访谈,以保证前期诊断的真实性、全面性,同时项目组也在始终保持着与华油董事长的日常沟通,倾听董事长的困惑,梳理董事长的战略思想,这也是对董事长的一个思想启发的过程,灌输一些现代企业管理理念,鉴定董事长信心与决心,进行自己管理思想的调整和公司的变革。

——把握企业发展的脉络,抓住企业发展的核心部分。

一切管理最终还要归结于用数据说话,项目组从公司经营管理的数据角度出发,诸如资金流量、利润等财务报表,还有近年来销售情况数据等,来分析华油近年的销售情况、财务状况等。并结合行业及市场发展的研究报告所提供的信息及数据,进行横向与纵向的整合与比较。

经过近一个多月的项目诊断及外部市场分析,项目组最终全面掌握了华油的病症所在,并制定出了符合病症特征表现的诊断报告,一百多页的项目诊断报告,句句事实、直指要害,即帮助董事长梳理出了公司在经营管理过程中产生诸多问题的原因,又增加了董事长憧憬美好未来实现突破的信心,同时也为项目组下一阶段明确发展战略,针对具体问题找出解决措施明确了思路、打下了基础。

对症下药,开出良方,助力华油突破发展期瓶颈

看清了华油在华油发展过程所面临的真正问题,找到了引起这些问题的真正原因,下一步就要有针对性的对症下药,项目组整理了思路,决定从战略入手,之后完善组织架构、建立人力资源体系、落实营销及模式创新、铸建企业文化,经过长期的努力与铺垫,最终实现企业的实力与品牌的整体提升。

——明确发展战略,梳理业务结构

华油目前涉足三大领域,分别是针对中亚地区石油用品的出口贸易、油套管及输送管的加工制造、石油技术服务三大板块,其中对外贸易方面是华油的起家业务,也是目前在公司营业收入中占比较大的一块,但是从发展潜力及未来趋势来看,企业要想做大做强,不能单以贸易为主,一定要以实体工厂和技术服务为主。华油目前的状况是多种业务齐头并进,不分主次,导致涉足领域太多,并且都占用了大量资金,所以在资金上经常会有拆东墙补西墙的状况发生,这是企业不健康发展的苗头,如果不加以制止,很可能这颗小树以后会长弯变形,更严重者甚至会出现资金链断裂的风险,形成企业生存危机。项目组结合华油北京总部和新疆两个工厂的情况,并参考国内外一些先进的石油工业型企业及石油技术服务类企业的发展历史和现状,运用BCG矩阵、五力分析模型、7P模型、GE矩阵、竞争态势分析等多种方法对华油的未来进行了详细的规划,找到了未来的发展目标,并制定出了未来“三步走”的方针政策,暂时以贸易为主,同时发展实体工业与技术服务业,逐渐用贸易挣的钱去发展后两者,最终形成以实体经济和技术服务为主体的战略发展过程,并帮助华油剥离了不良资产,实现了脉络清晰、正确健康的发展思路,同时明确了在未来发展上华油的优势,应加大特殊螺纹技术的应用,扩展水力喷射、连续油管等技术的应用范围。战略定位清晰化这即是华油突破瓶颈的关键一步,也为项目组下一步完善内部管理、开拓创新模式铺平了道路。

——调整组织架构,完善人力资源体系

由于华油的老员工很多都是最开始跟随董事长一起打天下的老员工,并且这些老员工都是从国企油田里出来的,所有夹杂着很多复杂的关系网络和国企遗风,这是这种特点导致了华油目前办事效率偏低,靠关系招人、涨工资等等问题出现,这些是完全不符合中小型民营企业发展的,董事长也意识到了这个问题,但是出于关系,一直也找不到合适的处理方法。项目组意识到了问题的严重性,这种国企遗风对华油的发展产生了桎梏,如果不解决好这个“树干”的问题,未来的“树叶”也不会成荫。项目组一方面积极做董事长的思想工作,让董事长下定决心做出变革,另一方面制定出了更符合华油发展的组织架构,并把责任明确到了每个部门及每个人,对其中有些发挥不了太大作用的老员工实行了妥善的安置措施。但是为了让企业未来都是在正确的快车道行驶,还需要完善公司的人力资源体系,完善各部门及岗位职责,制定了清晰的薪酬体系及绩效考评体系,还有奖励激励机制等,最后项目组还帮助华油组建了人力资源部,招聘了经验丰富的人力资源总监,以保证方法落到实处,再加上未来今天胜德对华油的终生跟踪服务,这套具体的实施方案一定会有利于华油未来的发展的。

——营销及经营模式创新,实现盈利方式多样化

华油的石油产品贸易,自产产品的销售主要针对的都是中亚地区和部分中东地区国家,而国内市场由于大企业行业垄断等原因难以实现突破,在这方面,项目组制定的策略是“曲径通幽”,即通过转换方式,多种途径来提升华油的销售额,待国外业务领域扩大,国内影响力增强的时候,自然会得到垄断性国企的接纳,打入国内被垄断的市场。具体实施策略就是,第一要加大国外市场的开拓力度,多建立国外的分公司,增加当地的销售人员,建立更大的营销网络,第二要在国内市场转换思想,即模式创新,项目组结合国内外先进的合同能源管理模式,制定出了符合华油特点的EPCS合作模式,即与当地政府联合,整合银行、工程建设方、油田等多方资源,实现多方产业的共赢,这个模式的实施不但解决了华油资金周转的困难,还开创了国内石油管件和运输管生产企业盈利模式的创新,对华油未来至关重要。

——企业文化的提炼,即华油品牌建设之路的规划

华油已经有了十多年的发展历史,全部员工也有百余人,也有比较明确的企业文化,但是企业文化到底是什么,企业文化对企业来说到底发挥什么作用,华油的董事长陈川平在这个问题上还有一些误解,他还停留在认为企业文化仅仅是一句口号的阶段,华油目前的状态也体现出了华油的企业文化还停留在喊口号阶段,没能落实到实处、没能影响员工、没能让企业产生凝聚力,项目组在已经完成了制度建设的基础上,提出了下一步华油的企业文化提炼及品牌提升方案,丰富了华油的愿景、价值观、核心理念等内容,并规划出了详细的实施步骤与方法,让华油的企业文化不仅仅是一句口号,而是一种精神、一种企业发展的灵魂。更长远的计划还有华油品牌的提升,项目组结合在中国有代表性的一些民营企业及同行业企业发展之路,提炼出了华油未来的品牌提升思路:完善产品、注重质量、提升服务、创新模式、加大营销、实施公关,最后再完成好企业的社会责任,做出企业对社会应做的贡献几大步骤,最终为华油实现未来自身影响力的提升,品牌之路的搭建,设计好了蓝图。

尾声:辅助实施,长远发展

从项目整体上看,整个项目进程有条不紊、按部就班,是一个标准的企业管理综合咨询的过程。但是,在整个进程中,项目组很好地把握了与客户的沟通,通过高频度的互动沟通和成果展示增进了双方的理解和信任。更重要地在于,项目小组很好地把握了项目推进的节奏,通过强大的逻辑链条把华油董事长的思想带入了战略思考状态,通过一个个问题的清晰化而推动了整个思考过程,最终协助华油完成了系统思考,无论从今天胜德咨询方面看还是从华油方面看,都实现了预想的咨询效果。

华油的咨询项目,尽管只有短短个月的时间,但项目服务期的结束并不代表双方合作的结束,今天胜德为了保证实施方案的切实可行,保证对华油的实效有用,今天胜德还选定了项目组的总监进行每个月的跟踪辅助实施,每个月都会定期与华油董事长沟通,辅助方案落到实处。并且华油董事长也成为了中国产业投资联盟的成员,参加联盟组织的各种活动和论坛,达到与张海良博士的长期沟通与合作。经过这段时间的共事,华油董事长陈川平与张海良博士及项目组成员结下了深情厚谊通过这个咨询项目的合作,华油今天胜德的专业水准和服务质量赞誉有加。可以预见,今天胜德华油能源结成的战略伙伴关系,将一路伴随二家公司未来成长的漫漫征途。

华油之梦还在继续,马不停蹄,今天胜德也会与华油能源并肩作战、风雨兼程,共同突破中国中小型民营企业发展瓶颈期的枷锁,奔腾在实现梦想的辽阔草原上……

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